Gratulerer! Etter år med slit så har du og dine med-entreprenører bevist at ideen dere hadde fungerer. Teknologien er på plass og møysommelig har selskapet opparbeidet en liten men solid og entusiastisk kundebase. Med nye investorer på laget og frisk kapital på bok gjenstår det bare en liten detalj. Nå skal organisasjonen skaleres opp og suksessen repeteres. Mange ganger. Hva kan gå galt?
Nå kunne neste avsnitt i dette innlegget vært en mal med en Go-To-Market strategi og plan. Det finnes nok av enkle løsninger på «clickbaity» websider hvor man kan (ved å dele sin epost adresse og telefonnummer) få en GTM mal som «beviselig» fungerer.
Eller så kan man rett og slett spørre ChatGPT.
Me: can you outline a complete go-to-market strategy template for me?
Hadde det vært så enkelt, så hadde vel neppe så mange vekstselskaper slitt i denne fasen av selskapets livssyklus. Slike dokumenter har en tendens til å havne i en skuff så snart planlegging er over og salgskorpset setter i gang. La oss heller se på hva som gjør det vanskelig å vokse og hvorfor vi behøver en godt planlagt og iverksatt «Go-To-Market».
Du kan ikke klone teamet ditt
Har du kommet dit at du har fått penger til en markedsekspansjon så er sjansene store for at du har et sterkt team med mye eierskap til produktet, tett kontakt med dine kunder og massevis av kompetanse på det markedet du er i. Kanskje CEO selv har stått for forhandling av avtalene? Og produktsjefen har kjørt alle demoer og personlig sørget for å få viktige kundeinnspill prioritert og kjapt rullet ut?
Det er ingenting galt med å være hands-on i etableringsfasen. Airbnb-gründerne tok selv bilder av leilighetene til de første kundene sine og hjalp dem med profileringen. Det er slik man får en lojal kundebase som blir ambassadører for selskapet, og beviser at løsningen har livets rett. Men det er ikke slik man skalerer virksomheten til milliardbutikk. Din CEO og produktsjef vil fremdeles være viktig i å rulle ut i nye markeder, men de har verken tid eller forutsetning for å lykkes på samme måte som i hjemmemarkedet.
Her kommer haken: Du vil aldri få team som har like sterkt eierskap til løsningen som dere selger, like god kunnskap om tjenestene eller like tett forhold til kundene. Derfor må ting gjøres på en annen når det skal skaleres til nye markeder. Du må etterhvert lene deg på andre som kjenner markedet bedre, men samtidig holde kontroll over prosessene og salget.
Livsløpet til et nytt marked
En «idealisert» modell for å gå inn i et nytt marked kan beskrives som en tre-stegs rakett. Her forsøker vi å balansere kostnad, kontroll og skalering mot risiko for å feile.
Få på plass referansekunder selv. Ansett eller lei inn et par ressurser i det nye markedet som kjenner markedet og kundebasen godt. Delta aktivt i salgsprosessen sammen med ditt lokale team. Vær delaktig i salgsprosessene og bygg egne relasjoner mot referansekundene. Håndter implementasjon, support og andre funksjoner fra hjemmemarkedet. Bruk referansekundene både til å lære markedet, og for å forstå hvordan produktet må utvikle seg for å være attraktivt. Sikre at de blir så fornøyde at de blir en kundeambassadør og kan benyttes som referansekunder.
Skaler ved å benytte en forhandler/samarbeidspartner. Etter hvert som kundebasen øker så blir det vanskeligere å skalere ut med egne ressurser. Men likevel er kanskje ikke inntektene fra markedet slik at det lønner seg å bygge opp en full organisasjon som kan stå på egne ben (spesielt hvis det ligger utenfor Norges grenser). Da kan det være en god ide å finne en forhandler som kan hjelpe til å skalere markedet. En samarbeidspartner som kan ta seg av salget selv, implementere og supportere kundene, og håndtere støttefunksjoner. Her er det mange fallgruver som kanskje fortjener sin egen blogg-post på et senere tidspunkt. Men de forhandlerne som har størst sjanse for å lykkes har ofte en komplementerende produktbase, og får egne fordeler ved å selge ditt produkt. Planlegg også allerede fra dag en med at dette samarbeidet har en start og en slutt, og sikre at når det sluttes så er kundene fremdeles dine.
Etabler en egen organisasjon for markedet. På ett tidspunkt vil forhåpentligvis inntektene fra det nye markedet ditt rettferdiggjøre å sette opp sin egen lokale organisasjon. Det kommer med sine egne utfordringer, som også er en historie i seg selv. Det vanskelige er å finne balanse mellom autonomi og kontroll. Et sterkt team vil ofte ønske for mye autonomi, mens et team som blir veldig styrt fra morselskapet ofte blir passive og oppnår dårlige resultater.
Som nevnt, dette er en «ideell» modell, og vil ikke passe for alle. Den vektlegger risiko og kostnad, men kan ta tid. Selskaper med mer kapital, og som er villig til å ta høyere risiko hopper kanskje rett på steg 3, i alle fall etter de første nye markedene har blitt åpnet opp. Andre har gode relasjoner til mulige forhandlere i nye markeder og starter med et partnerskap. Og enkelte tjenester er enklere å selge uten markedsrepresentasjon enn andre, og kan vokse langt inn i nye markeder før man har har et eget team til å håndtere det.
Å selge sand i Sahara
Du har neppe laget en grundig markedsanalyse av hjemmemarkedet ditt, i alle fall ikke for andre grunner enn å presentere til mulige investorer. Du eller teamet ditt kjenner markedet inn og ut. Organisasjonen besitter allerede en implisitt kunnskap om markedsdynamikken, beslutningstakere, markedspotensialet, betalingsvillighet og rammebetingelsene. Tjenesten din og markedet har vokst sammen i en symbiotisk prosess, så «market fit» er så god som den kan bli.
Å selge sand i Sahara kan høres ut som en floskel. Men i Egypt for et par tiår siden var det en tidligere kollega som forsøkte å selge en internettbasert programvare til utdanningsministeriet. Demonstrasjonen ble noe problematisk da det ikke var internett tilgjengelig på bygget. Løsningen ble at en snartenkt egypter fikk firt over en nettverkskabel fra nabobygget, ikke helt uten risiko for eget liv og helse. Men prosjektet strandet fordi det åpenbart ikke var et marked som var digitalisert nok for en SaaS-løsning.
Ingen markeder er som ditt hjemmemarked. Plukk minst tre ganger så mange markeder som du har planlagt å gå inn i, og bruk tid på å forstå hvor godt ditt produkt eller tjeneste passer inn. Selv grundige undersøkelser vil ikke fortelle deg alt du behøver for å nødvendigvis lykkes i markedet. Men du vil i alle fall spare tid ved å mislykkes fortere.
Hva en marked research bør se på er avhengig av ditt produkt og industrien du opererer i. Men områder som bør være med inkluderer:
Segmentering og kvantifisering. Hvilke segmenter kan være aktuell for ditt produkt? Hvor store er disse segmentene, i penger, folk eller bedrifter?
Modenhet. Hva kan du måle for å finne ut om markedet er tilstrekkelig modent for løsningen din? Selger du digitale læremiddel så må du vite at det er PCer i skolen. Selger du elbilladere må det være nok elbiler i markedet for at det skal være en god ide.
Strukturelle / regulatoriske begrensninger. Spesielt hvis man selger tjenester innenfor den offentlige sektoren så er det viktig at det i andre markeder kan være store strukturelle forskjeller på hvordan innkjøp skjer og besluttes. Det kan også være regulatoriske begrensninger eller krav som kan kreve mye forkunnskap og tilpasning for å komme rundt.
Product Fit/Right to play. Hvordan passer ditt produkt/tjeneste inn i markedet? Det kan være kulturelle eller historiske grunner til at ditt du ikke finner plass i markedet, i alle fall ikke uten tilpasninger. Det kan også være viktige integrasjoner til lokale økosystem som vil bli sett på som obligatoriske for å i det hele tatt få delta.
Konkurrenter. La meg først si at konkurrenter er et godt tegn. Hvis du ikke finner noen konkurrenter i en markedsanalyse, så er sjansen ganske så stor for at dette markedet enten ikke er moden for, eller har plass til, ditt produkt. Skal du inn i et marked uten noen naturlige konkurrenter, så må du i alle fall være forberedt på å bruke masse tid og penger på å utvikle markedet selv. Men er det konkurrenter der så må du i forstå hvilke styrker og svakheter du kommer til å møte på før du bestemmer deg for å gå inn i markedet.
Canadian Welding Bureau
På slutten av 2000-tallet var jeg med på å ta en tidligere arbeidsgiver inn i flere markeder i Europa og USA. Et av kontorene satte vi opp utenfor Boston på østkysten av USA. Blant mine ansvarsområder var å hjelpe de lokale teamene å utvikle gode markedsplaner og markedsstrategier, og å følge opp salgsrapportering. Planer ble lagt; vi skulle gå etter mindre skoledistrikt i Massachusetts og uavhengige K12 skoler, og bygge opp en sterk og lojal kundebase før vi gikk løs på de større fiskene.
Overraskelsen var stor da det snart dukket opp en betydelig leveranseavtale med Canadian Welding Bureau. Dette var en kunde som ikke passet noen av kriteriene i markedsplanen. Feil land, feil industri og feil løsning.
Hvorfor det? Insentiver trumfer planer. Salgsressurser i USA har i stor grad bonusbasert avlønning. Det nytter ikke bare å bare lage planer, man må også sikre at insentivene er på plass for at planene følges. Her må det både gulrot og pisk til.
Når du skal lage markedsplanen din, så bør den brytes tilstrekkelig nok ned til å være tydelig på hva målsegmentet er. Et eksempel på en måte å gjøre dette på kan være:
Nivå | Begrensning | Eksempel | Kommentar |
Marked | Industri/sektor/ Vertikal | Utdanning | Ingen aktivitet/markedsføring utenfor valgte segment. |
Markedssegment(er) | Type bedrift/organisasjon | K12 | Kun reaktivt/opportunistisk hvis utenfor målsegment. |
Målsegment(er) | Størrelse, geografisk lokasjon, evt. navngitte potensielle kunder | Uavhengige skoler, over 2000 elever, maks. 1 time fra Boston. | Her driver vi målrettet markedsføring, kampanjer og proaktivt salg. |
(Målsegment kan også tenkes på som som «ICP» – Ideal Customer Profile. Et kjent begrep for mange oppstarts- og vekstbedrifter).
Så hva kan vi gjøre med insentivene og bonuser i eksempelet over? Vi kan knytte det til segmentering. F.eks. kan salg i målsegmentet gir 100% uttelling, mens salg i markedssegmentet, men utenfor målsegmentet, gir 60% i kommisjon. Alt annet salg gir null bonus.
Målsegmenter og nettverkseffekten er nøkkelen for en god Go-To-Market plan
Hvorfor er det så viktig å definer og plukke riktige målsegmenter? En smått legendarisk svensk entreprenør fortalte meg en gang hva han svarte da selgerne på et ny-oppstartet kontor i New York ønsket et reisebudsjett: «Du får bare selge til kunder som ligger i gåavstand». Man vil heller være en stor fisk i en liten dam, enn småfisk i et verdenshav. Derfor må man bryte markedet sitt ned i små nok biter til at man har tid og ressurser nok til å dominere det.
Det kan være andre ting enn geografi som er viktig når man avgrenser målsegmentene sine, spesielt hvis man ikke er avhengig av fysiske kundemøter. Det viktigste er at de mulige kundene i segmentet har tilsvarende problemstillinger, utfordringer og forretningsmodell. Da deler de også behovet for den samme løsningen. Man vil bli en «snakkis» i målsegmentet, og deretter få hjelp av en nettverkseffekt fra en gruppe organisasjoner som samhandler eller følger med på hva andre gjør.
Identifiser gjerne mange målsegment, men velg få nok til at du har ressurser til å lykkes. Kriterier for å identifisere slike målsegment kan være:
Felles problemstilling. Har kundene i segmentet en felles problemstilling som du er godt posisjonert til å møte?
Etterspørsel. Er det allerede etterspørsel for tilsvarende løsninger i markedet? Er det et udekket behov i markedet?
Product Fit. Løser produktet ditt kunden sine utfordringer og problemer? Passer det inn i det eksisterende økosystemet til potensielle kunder?
Konkurrenter. Hvor godt grep har konkurrentene på markedet, hva er deres svakheter og styrker kontra ditt produkt?
Eksisterende relasjoner. Har du allerede kontakter, eller kanskje du har fått interessante leads i segmentet?
Konkurransedyktighet på pris. Markedet kan passe deg bra, men samtidig kan det være ulønnsomt. Det er vanskelig å etablere seg i et nytt marked med premium priser.
Salgssyklus (kort eller lang?). Er du villig til å vente to år på at markedet rører på seg, eller vil du heller bruk tid på et markedssegment som er mer dynamisk?
När kommer den att finnas på svenska?
Av gode grunner føles det trygt for mange selskaper å starte sin markedsekspansjon i Sverige. Men selv en liten tur over svenskegrensen vil kreve tilpasninger fra hjemmemarkedet. Når blir programvaren oversatt? Når får vi support på svensk? Når er avtalesettet tilpasset svensk? Kan vi få opplæring på svensk? Hvor er integrasjonene med det svenske økosystemet?
Markedsplanlegging handler ikke bare om å sette opp salgsteam. Her må man også planlegge nøye og ta høyde for kostnader med å tilpasse produktet eller tjenesten til det nye markedet. Hvor stort «gapet» er, må være en viktig del av markedsanalysen (se over) og budsjettarbeid.
Det finnes i dag gode tjenester for å oversette tekst både i applikasjoner og dokumentasjon, men internasjonalisering handler ofte også om mye mer enn det. Hvilke budskap skal fremheves i markedsføringen? Hvordan skal man få frem gode historier og referanser fra det lokale markedet? Og passer arbeidsflyten i produktet ditt inn i hvordan man arbeider i det nye markedet?
Å kaste gode penger etter dårlige
«Vi har investert 5 millioner i dette markedet, snart løsner det!»
“The sunk cost fallacy” er i høyeste grad sterkt til stede når man forsøker å ekspandere til nye markeder. Når man har gått inn i et marked så er det mange grunner til at det er vanskelig å trekke seg ut igjen. Det er vanskelig å innrømme feil for ledere som var med på å ta beslutningen. Kanskje er det ansatt medarbeidere, eller det er en samarbeidspartner til stede som man har fått en god relasjon med. Man kan grue seg over å ta vanskelige samtaler med de få kundene som man har bygget en god relasjon med i markedet.
Men en god Go-To-Market plan kan i alle fall hjelpe til med å minske effekten av de psykologiske faktorene som gjør det vanskelig å kaste kortene når potten har vokst seg stor. Sett tydelige mål for hva man ønsker å oppnå i det enkelte segment, og hvor lang tid man gir seg selv før man gir opp.
Markedssegment | Mål | Suksesskriterier | Tids-horisont |
Private SMB i Stockholm-regionen | Bli største utfordrer til hovedkonkurrent | Markedsandel > 20% NPS >50 Omsetning > 10MSEK | 3 år |
Regnskapskontor i Uppsala | Bli en kjent merkevare, forberede grunnen for videre ekspansjon | Google rank < 5 i Uppsala på "ERP" NPS >50 | 2 år |
Med en detaljert plan blir det også enklere å identifisere årsakene til hvorfor man ikke lykkes:
«Vi antok at prisingen var A – men det viste seg B»
«Vi tok feil i product fit analysen vår, pga. A så fungerer ikke B for kunden»
Noe Ties? No business
For rundt 20 år siden så deltok jeg på mitt første store salgsmøte i England. Åstedet var en større skole i England der vi var invitert for å presentere løsningen vår i en anbudskonkurranse. Vi visste at vår løsning var langt foran konkurrentene og presentasjonen satt som et skudd. Men likevel var møtedeltakerne.. fiendtlig innstilt? Vi møtte mange kritiske spørsmål og en distansert holdning. I ettertid fikk vi vite at fraværet av slips på den norske delen av delegasjonen var utslagsgivende for at kunden valgte en annen leverandør. Jeg har i dag en omfattende samling av slips kjøpt på togstasjoner og flyplasser i Frankrike og England.
Lærdom? Kultur trumfer all verdens planer.
Det nytter ikke å ha det beste produktet, de beste planene eller de klokeste hodene hvis du ikke knekker den kulturelle koden. Det kan være at superselgeren din i hjemmemarkedet faller helt igjennom i møte over et fat sjøtunger i Beijing. Så bruk litt tid på å lytte og lære om hvordan ting henger sammen i ditt nye marked.
Lykke til!